狹小商圈做“大文章”

在狹小商圈內(nèi)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)要進(jìn)一步開(kāi)源節(jié)流，不僅在降低盈虧平衡點(diǎn)銷售額上狠下功夫，更要將著眼點(diǎn)置于增加市場(chǎng)份額、商圈內(nèi)的戶均支出份額、來(lái)店顧客數(shù)量份額方面。

競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，使得藥店比鄰甚至緊貼開(kāi)設(shè)的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，商圈越來(lái)越狹小，服務(wù)人口越來(lái)越少，因此大量中小藥店的經(jīng)營(yíng)陷入困境。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)激化導(dǎo)致商圈距離變窄，商圈占比與距離成正比逐漸下降。

這就形成了一種迄今未曾出現(xiàn)過(guò)的新的商圈——狹小商圈。

盡管很難給狹小商圈一個(gè)精準(zhǔn)的定義，但是可以據(jù)此梳理出這樣一種環(huán)境，即當(dāng)商圈范圍萎縮一半時(shí)，對(duì)象商圈的距離、服務(wù)人口都將減半。

圖表1：商圈內(nèi)的人口密度固定，商圈范圍減半時(shí)

經(jīng)營(yíng)安全率與盈虧平衡點(diǎn)

這種情形下，藥店的經(jīng)營(yíng)安全率就會(huì)大大降低。為維持合理的經(jīng)營(yíng)安全率，就要求盈虧平衡點(diǎn)銷售額必須相應(yīng)大幅提高，困難之大可想而知。

所謂零售經(jīng)營(yíng)安全率，是指零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模（銷售額）超過(guò)或低于盈虧平衡點(diǎn)的程度。用公式表達(dá)：經(jīng)營(yíng)安全率＝100％ - 盈虧平衡點(diǎn)率。

按照發(fā)達(dá)國(guó)家針對(duì)零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)安全率基準(zhǔn)，高于25％屬于健康，高于20％屬于比較健康，高于15％屬于合格線，低于15％屬于風(fēng)險(xiǎn)，低于10％則屬于危險(xiǎn)。據(jù)此，我們擬制了如圖表2所示的五個(gè)星級(jí)的門店評(píng)估基準(zhǔn)，供參考。

圖表2：零售業(yè)經(jīng)營(yíng)安全率評(píng)估一覽表

鑒于經(jīng)營(yíng)安全率取決于盈虧平衡點(diǎn)率，而盈虧平衡點(diǎn)率的公式為盈虧平衡點(diǎn)銷售額÷總銷售額。這就需要充分理解盈虧平衡點(diǎn)銷售額的定義，顧名思義，它是指作為門店保持盈虧平衡所需達(dá)到的銷售額，在此以上為正數(shù)，在此以下則為負(fù)數(shù)。如果是同規(guī)模的門店，盈虧平衡點(diǎn)越低越好。盈虧平衡點(diǎn)銷售額的一般公式與簡(jiǎn)易公式：

盈虧平衡點(diǎn)銷售額（通用公式）＝固定費(fèi) ÷（1-變動(dòng)費(fèi)÷銷售額）

盈虧平衡點(diǎn)銷售額（簡(jiǎn)易公式）＝營(yíng)業(yè)經(jīng)費(fèi) ÷ 毛利率

通過(guò)盈虧平衡點(diǎn)銷售額示例來(lái)求算平衡點(diǎn)率：

假定某（連鎖藥店企業(yè)）門店總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用為50000元（Y），其銷售毛利率設(shè)定為30％（Z），求算其盈虧平衡點(diǎn)銷售額（X）：

X＝Y(jié)÷Z＝50000元÷30％＝166667元

假定其實(shí)際銷售額為月均20萬(wàn)元，則盈虧平衡點(diǎn)率＝166667元÷200000＝0.83×100％＝83％

通常來(lái)說(shuō)，平衡點(diǎn)率越低越安全，越高越危險(xiǎn)，尤其是當(dāng)門店進(jìn)入可比店時(shí)期（即，13個(gè)月以上），如果盈虧平衡點(diǎn)率依然大于90％，那門店必須考慮遷址或關(guān)張。

盈虧平衡點(diǎn)銷售額與費(fèi)用

從上述事例來(lái)看，狹小商圈的盈虧平衡點(diǎn)銷售額相應(yīng)上升時(shí)，在經(jīng)營(yíng)上就要求或者（在維持一定的毛利率下）提升銷售額，或者降低費(fèi)用（固定費(fèi)與變動(dòng)費(fèi)）。

所謂固定費(fèi)，是指與銷售額的增減無(wú)關(guān)，只要門店繼續(xù)營(yíng)業(yè)就會(huì)慣常發(fā)生一定的費(fèi)用。代表性的主項(xiàng)是銷售費(fèi)用與一般管理費(fèi)，包含人工費(fèi)（包括薪資、福利）、房租（包括物業(yè)管理費(fèi)）、折舊攤銷費(fèi)（固定資產(chǎn)的折舊攤銷、營(yíng)業(yè)費(fèi)的攤銷）、水電煤氣費(fèi)等。

所謂變動(dòng)費(fèi)，就是銷售成本，即因銷售額增減及由此產(chǎn)生的成本，金額大小增減變動(dòng)的費(fèi)用。換句話說(shuō)，就是旨在創(chuàng)造銷售額以及門店運(yùn)營(yíng)維持費(fèi)所需的變動(dòng)費(fèi)用。

在零售業(yè)，銷售成本是有代表性的變動(dòng)成本。費(fèi)用有“信用卡手續(xù)費(fèi)”、“固定費(fèi)的變動(dòng)成本”、“積分卡的準(zhǔn)備金”、“加班津貼”。其他還有營(yíng)業(yè)推廣費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、辦公用品費(fèi)、包裝費(fèi)、商品損失、借款利息、保險(xiǎn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等。

盈虧平衡點(diǎn)的銷售額如前文公式所示，銷售額上升，盈虧平衡點(diǎn)銷售額下降。盈虧平衡點(diǎn)的銷售額根據(jù)銷售額而變動(dòng)。比如， “銷售額3000萬(wàn)日元”、“變動(dòng)費(fèi)2400萬(wàn)日元”、“固定費(fèi)500萬(wàn)日元”情況下的盈虧平衡點(diǎn)是2500萬(wàn)日元。在同樣的條件下，如果銷售額增加到3200萬(wàn)日元的話，盈虧平衡點(diǎn)的銷售額就會(huì)下降。

提高銷售額的主要對(duì)策包括：增加購(gòu)買件數(shù)，提高客單價(jià)，增加商圈內(nèi)的固定客，提升商圈內(nèi)固定客的來(lái)店頻次，增加商圈外顧客的來(lái)店頻次等等。

※ 盈虧平衡點(diǎn)銷售額＝固定費(fèi) ÷ （1-變動(dòng)費(fèi) ÷ 銷售額）

人工費(fèi)的勞動(dòng)分配率有超過(guò)40％的情況。勞動(dòng)分配率是人工費(fèi)在銷售利潤(rùn)（毛利額）中所占的比例，為確保營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，削減人工費(fèi)的企業(yè)很多。

※ 勞動(dòng)分配率＝人工費(fèi)÷銷售總利潤(rùn)（毛利額）×100％

例如，勞動(dòng)分配率＝人工費(fèi)30000元/月 銷售總利潤(rùn)60000元/月× 100％＝50％

例如，勞動(dòng)分配率＝人工費(fèi)25000元/月 銷售總利潤(rùn)60000元1月× 100％＝42％

※ 銷售額人工費(fèi)比率＝人工費(fèi)-銷售額× 100％

例如，銷售額人工費(fèi)比率＝人工費(fèi)30000元/月÷銷售額200000元＝15％

例如，銷售額人工費(fèi)比率＝人工費(fèi)25000元/月÷銷售額200000元＝12.5％

根據(jù)這個(gè)公式，降低人工費(fèi)對(duì)經(jīng)營(yíng)改善有一定的效果，不過(guò)若一味偏向于降低人工費(fèi)，卻伴有不可低估的副作用——賣場(chǎng)的員工減少，可能導(dǎo)致來(lái)店客流量的減少和業(yè)績(jī)的惡化。因此，企業(yè)需要從確保毛利額而非削減工時(shí)費(fèi)的角度出發(fā)采取對(duì)策。

提高毛利額的對(duì)策，不單單是銷售高毛利商品，旨在降低采購(gòu)成本的對(duì)策或許是更為有效的手段。

要實(shí)現(xiàn)盈虧平衡點(diǎn)銷售額，不是單純減少人工費(fèi)，提高毛利額才是一個(gè)更重要的課題，通常有以下方法：

①毛利組合手段的活用；

②重新審視門店整體的商品構(gòu)成；

③比較銷售的實(shí)施；

④交叉MD的活用；

⑤商品生命周期數(shù)據(jù)的活用；

⑥降低廢棄損失；

⑦防止缺貨；

⑧核心大分類的強(qiáng)化。

實(shí)際上，控制作為變動(dòng)費(fèi)代表的“銷售成本”應(yīng)該講會(huì)更為可取。主要對(duì)策例舉幾點(diǎn)：

①進(jìn)貨時(shí)的進(jìn)價(jià)談判（進(jìn)貨價(jià)格）；

②因供應(yīng)商變更而降低進(jìn)貨成本；

③根據(jù)銷售業(yè)績(jī)合同確保購(gòu)物返利。

成本的降低和購(gòu)物返利的確保，可以通過(guò)采購(gòu)的交涉和專業(yè)技能來(lái)應(yīng)對(duì)，降低損耗率則需要企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系作為保障來(lái)實(shí)現(xiàn)。例如，將原來(lái)基準(zhǔn)的變動(dòng)費(fèi)率設(shè)為79.55％，經(jīng)過(guò)企業(yè)上下的努力使之分別降為79.05％和78.55％時(shí)。

在上述任何假設(shè)情況下，都可以看到降低盈虧平衡點(diǎn)銷售額的效果。但是，以確保購(gòu)物返利為目的，進(jìn)貨會(huì)超過(guò)銷售能力，容易導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)多，同時(shí)也有大幅度降價(jià)和發(fā)生廢棄損失的風(fēng)險(xiǎn)，所以需要特別注意。因此，通過(guò)重新審視與改善銷售額、經(jīng)費(fèi)、毛利率、成本、購(gòu)物返利等項(xiàng)目，最終則可實(shí)現(xiàn)盈虧平衡點(diǎn)銷售額的大幅度改變。

圖表3：削減人工費(fèi)與提高毛利率的比較表（單位：千日元）

※上表系削減1名臨工與提高0.5%毛利率的比較以及削減臨工產(chǎn)生的固定費(fèi)與變動(dòng)費(fèi)部分所發(fā)生的變化。

圖表4：降低變動(dòng)費(fèi)與盈虧平衡點(diǎn)（單位：千日元）

※降低變動(dòng)費(fèi)主要是指以降低進(jìn)貨成本為先導(dǎo)，以降低損耗率為抓手的努力方向。

狹小商圈的經(jīng)營(yíng)出路

面臨日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，商圈距離進(jìn)一步縮短，人口越來(lái)越少，商圈占有率越來(lái)越窄。這種現(xiàn)象造成的結(jié)果是銷售額與毛利額低下，成了我們必須面對(duì)的課題。另一方面，實(shí)體店今后較有可能因客流量與客單價(jià)的同步下降，造成轉(zhuǎn)贏為虧的結(jié)果。因此，黑字與赤字的基準(zhǔn)就會(huì)對(duì)盈虧平衡點(diǎn)帶來(lái)影響。

狹小商圈形成的最根本原因是競(jìng)爭(zhēng)店的出現(xiàn)。

商圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)店越多，我們的商圈份額就越少，門店服務(wù)人口必然會(huì)更少。不僅如此，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)店出現(xiàn)時(shí)，往往我們束手無(wú)策，不知所措，沒(méi)有好的應(yīng)對(duì)方法，結(jié)果導(dǎo)致盈虧平衡點(diǎn)無(wú)法下降，或者我們的門店比起競(jìng)爭(zhēng)店顯得弱勢(shì)，無(wú)論是商品配置，還是賣場(chǎng)活力都很差，這種狀況會(huì)進(jìn)一步加劇客流流失。

因此，這就迫使藥店不得不從以下幾個(gè)方面考慮經(jīng)營(yíng)突圍：

①重新打造商品結(jié)構(gòu)不同商圈環(huán)境不同品類構(gòu)成；

②重新審視定價(jià)機(jī)制——打造價(jià)廉物美門店形象；

③重新構(gòu)建服務(wù)體系——大力開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)會(huì)員；

④重新塑造賣場(chǎng)布局——確立便利快捷購(gòu)物環(huán)境；

⑤重新制定年促計(jì)劃—形成滾動(dòng)促銷氛圍。

在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實(shí)施開(kāi)源節(jié)流經(jīng)營(yíng)鐵則，不僅在降低盈虧平衡點(diǎn)銷售額上狠下功夫。

更要將著眼點(diǎn)置于增加市場(chǎng)份額、商圈內(nèi)的戶均支出份額、來(lái)店顧客數(shù)量份額方面，以求產(chǎn)生相乘效應(yīng)。

如果說(shuō)降低盈虧平衡點(diǎn)的銷售額是盾，那么提高三個(gè)份額就是矛，只有兩者并用才能進(jìn)可攻，退可守，攻防自如。實(shí)現(xiàn)三個(gè)市場(chǎng)占有率，不僅要從商品的配置中進(jìn)一步滿足消費(fèi)者的需求，還必須積極地推進(jìn)促銷活動(dòng)，提高專業(yè)性的服務(wù)水平。也就是說(shuō)，商品、運(yùn)營(yíng)、促銷需要形成一體，聯(lián)動(dòng)協(xié)作。

唯有通過(guò)上述舉措，才能在嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)中立足、成長(zhǎng)、發(fā)展。