打造以品類管理為核心驅(qū)動的高執(zhí)行力

門店執(zhí)行力并不主要是營運團隊的事，建立以采購（品類管理）為核心驅(qū)動的營銷體系，可以將商品的“拉力”與藥師的“推力”相結(jié)合，從而全面提升門店的執(zhí)行力。

最近幾年，每逢工業(yè)的合作伙伴評價合作的連鎖藥房，首先會提到的就是“執(zhí)行力”如何。與連鎖總部討論達成共識的營銷方案能否在所有門店得到切實的執(zhí)行，將直接影響到方案的成效，也是制造商的銷售人員最關(guān)心的問題。隨著連鎖藥店通過并購或開店不斷擴大規(guī)模，尤其是跨區(qū)域拓展，如何提高執(zhí)行力，保持所有門店的一致性和連續(xù)性，也成為了更加被零售企業(yè)關(guān)注的問題之一。

很多時候連鎖藥房的同行提到執(zhí)行力，先會考慮到管理制度是否健全，營運干部管理能力如何，有時也會羨慕快消零售企業(yè)比如沃爾瑪、大潤發(fā)、屈臣氏等的高執(zhí)行力；實際上，目前國內(nèi)連鎖藥房門店執(zhí)行力普遍比不上超市同行，在我看來，并不一定是我們的人員管理能力弱于他們，而首先是營銷體系與其不同。門店執(zhí)行力也并不只是營運團隊的事，規(guī)劃部門（如市場、采購）必須首先完善規(guī)劃，奠定基礎(chǔ)。

以門店為核心與以采購（品類管理）為核心的營銷體系，有何不同

到藥房買藥的顧客約有一半是不指名購買，需要咨詢藥師，因此國內(nèi)藥房重視藥師或店員對商品銷售的“推力”，目前國內(nèi)大多數(shù)連鎖藥房的營銷體系是以這種“推力”為核心驅(qū)動的。這種模式下，當期規(guī)劃什么促銷活動，促銷什么商品、促銷的形式、端架或堆頭如何陳列等很大程度上取決于營運干部的意見，包括營運副總裁/總監(jiān)、地區(qū)總經(jīng)理甚至店經(jīng)理。多數(shù)情況下店經(jīng)理可以決定商品在店內(nèi)具體的陳列位置，在有銷售提成的商品足夠多的時候，甚至還可決定推什么不推什么；采購更多的工作在于更低成本采購，爭取更多返利，以及一線所需的銷售獎勵及促銷資源等。

快消品的零售重視產(chǎn)品本身對銷售的“拉力”。所謂的4W，簡單講都是通過對產(chǎn)品和顧客的研究，在適當?shù)牡胤?、適當?shù)奈恢孟蛘_的顧客銷售對的產(chǎn)品。制造商對自己的產(chǎn)品特點最了解，開發(fā)產(chǎn)品時多也做過消費者調(diào)研，因此了解自己產(chǎn)品消費者的購買習性，從這一點上講制造商最知道在何時何地以什么形式怎樣銷售商品才能“拉動”最多的顧客購買；而零售業(yè)內(nèi)采購負責與制造商相關(guān)的工作，因此，快消零售的營銷體系是以采購的規(guī)劃為核心驅(qū)動的：采購根據(jù)各品類的規(guī)劃確定需要引進的商品以及不同商品的定位，分配資源，繪制陳列圖，規(guī)劃促銷活動等；營運人員更重視的則是執(zhí)行，營運干部隨時都在檢核的營運標準也都是圍繞促銷活動、陳列圖、顧客服務(wù)等的執(zhí)行標準。在這種模式之下，總部采購甚至可能支持到全國門店，同一城市同一店型門店的端架堆頭、貨架都按同一套陳列圖陳列，都在執(zhí)行同一個促銷方案，甚至跟顧客溝通的話術(shù)都是一樣的，當然會有完全不一樣的“執(zhí)行力”。

那么這種快消的“拉力”對藥房是否也一樣是有效的呢？答案是肯定的，甚至效果會更顯著。因為藥品的營銷不僅是促銷、陳列，更可整合疾病教育，促進整個品類成長。2019年西安楊森曾經(jīng)與連鎖藥房合作推出“鼻炎管理中心”，廠商市場人員在對鼻炎患者的研究中發(fā)現(xiàn)：相當數(shù)量的過敏性鼻炎患者在發(fā)作時會誤以為這是感冒癥狀，錯誤地購買及服用感冒藥，此外多數(shù)患者未能按療程使用，導致癥狀無法緩解，甚至病情加重，這些不但是單品也是品類的增長機會——“鼻炎管理中心”通過包裝感冒及外用藥貨架，利用海報、貨架擋板、卡條、貨架上下拉條（健康資訊）教育消費者，并配合以促銷活動以及關(guān)聯(lián)性的集中陳列；而連鎖藥房總部下發(fā)并培訓陳列圖、文宣品擺放示意圖、相關(guān)話術(shù)及指引等，門店執(zhí)行到位不但使得合作產(chǎn)品的銷量有大幅增長，鼻炎外用及抗過敏品類也取得了近50％的環(huán)比增長。

因此對于藥房而言，以品類管理為核心驅(qū)動的營銷體系可以將商品的“拉力”與藥師的“推力”相結(jié)合，成為強大的驅(qū)動力，推動銷售持續(xù)增長。這種高度的一致性，也將全面提升門店的執(zhí)行力，對于大規(guī)模的跨區(qū)域連鎖，更是解決“連而不鎖”問題的根本性解決方法。

建立以品類管理為核心驅(qū)動的營銷體系困難何在

既然以品類管理為核心驅(qū)動的營銷體系既能持續(xù)驅(qū)動銷售成長，又能提高門店執(zhí)行力，保持連鎖藥房的一致性，也廣為國外藥房所采納，為么國內(nèi)還有很多連鎖藥房仍然以門店為核心驅(qū)動呢？困難主要來自于兩個方面：

一是來自于營運。模式的轉(zhuǎn)變意味著規(guī)劃甚至決定權(quán)從營運轉(zhuǎn)向采購，習慣于做決定的營運部很難立適應(yīng)，阻力可想而知。

二是來自于采購。以采購規(guī)劃為驅(qū)動的模式望文知義，對采購的綜合能力有很高的要求，采購不僅要成為熟悉產(chǎn)品的營銷專家，更需要具備考慮周全、能夠整合內(nèi)外部資源的規(guī)劃能力。

2011年左右有一個很有參考價值的例子，某中藥廠剛推出一種布袋包裝的袋泡菊花茶，口感甚佳，但零售價遠遠高于同類品種，而且外包裝為一種沒有任何圖片的布口袋，也看不見里面的內(nèi)容。門店和營運干部對銷售普遍缺乏信心，也沒有現(xiàn)在連鎖經(jīng)常使用的總經(jīng)理掛帥進行全體總動員的機會，采購必需依靠自己的規(guī)劃來達成銷售目標。廠商人員認為產(chǎn)品口感特別，最好的推廣方式在于通過試飲吸引購買，也愿意提供試飲品以及試飲工具。但是在沒有專人提供服務(wù)的情況下，試飲是最難執(zhí)行的項目。通常試飲活動只能持續(xù)一兩天，時間長就會出現(xiàn)各種問題：顧客進入門店看不見試飲品在哪里，門店沒有試飲品了，門店找不到茶壺、杯子了，門店缺乏人手等等。而這次的活動需要持續(xù)一個月時間，同時在近千家門店執(zhí)行。為了完成方案，采購多次到門店現(xiàn)場模擬，預測各種可能發(fā)生的情況，最終的方案包括了從試飲工具登記配發(fā)、試飲產(chǎn)品管理、試飲品擺放的位置，到旁邊宣傳試飲的立牌、門店員工話術(shù)、培訓PPT、下發(fā)門店的陳列圖、擺放及POP示意圖等，并利用店長例會、區(qū)域經(jīng)理例會等多個營運會議見縫插針地進行培訓。最終該次活動取得空前成功，不但創(chuàng)下銷售奇跡，奠定了該產(chǎn)品在后期的銷售基礎(chǔ)，得到廠商的高度贊同，也讓采購在這個過程中真正體會到——好的執(zhí)行其實是始于完善的規(guī)劃。

從只關(guān)注合作條款的談判專家轉(zhuǎn)向擅長營銷、考慮周全的規(guī)劃人員，需要一個思路轉(zhuǎn)變和經(jīng)驗積累的過程。即便是來自快消零售企業(yè)的優(yōu)秀采購人員，可能具有品類管理的技能，以及更好的規(guī)劃能力，但是同樣需要去熟悉及了解醫(yī)藥產(chǎn)品的時間。在這個學習和轉(zhuǎn)變的過程中，所有的規(guī)劃可能因此而并不完善，極可能因此受到營運團隊的質(zhì)疑，甚至讓企業(yè)為之付出代價，這也是企業(yè)需要設(shè)法克服的主要困難。

如何打造以品類管理為核心驅(qū)動的高執(zhí)行力營銷系統(tǒng)

以門店為核心驅(qū)動的營銷系統(tǒng)，依賴前線從營運干部到門店員工的經(jīng)營能力，過去我們曾聽說優(yōu)秀店長辭職總裁都會親自出面談話挽留，可見個人能力的重要性；以品類管理為核心驅(qū)動，則依靠整個體系整合來自各個部門的力量賦能前線，因此需要市場、采購、培訓、營運等多個部門的協(xié)同工作，嚙合在一起形成系統(tǒng)，依靠系統(tǒng)的力量在前線形成爆發(fā)力。

系統(tǒng)的建立類似一部機器，每一個協(xié)同的崗位類似機器的一個齒輪。保證齒輪準確運轉(zhuǎn)的最直接方法是建立崗位作業(yè)手冊，將每個崗位需要協(xié)同的工作確定在崗位作業(yè)手冊之內(nèi)，各部門人員一旦開始按自己的崗位作業(yè)手冊工作，齒輪就開始轉(zhuǎn)動。

這部機器最初始的啟動，在我個人看來不是采購，而是 Marketing。因為連鎖藥房的同質(zhì)化競爭嚴重，要打造差異化的核心競爭優(yōu)勢，所有的品類規(guī)劃需要圍繞藥房的品牌定位及品牌策略來進行。因此Marketing的人員首先要基于品牌策略完成整體的營銷活動規(guī)劃，為采購的促銷規(guī)劃設(shè)定框架。此外，多個跨部門崗位的工作如何相關(guān)，并有序結(jié)合形成嚙合，通常也由 Marketing人員進行規(guī)劃及整合。之后則是各個相關(guān)崗位根據(jù)崗位實際的工作內(nèi)容結(jié)合市場部的需求擬定崗位作業(yè)手冊，培訓人員，投入工作，齒輪開始有序轉(zhuǎn)動，系統(tǒng)也隨之啟動了。